鸿蒙滚起的雪球有多大？_淘多多

鸿蒙，并不重要。能否建立强大的自主生态环境，才是真正的关键。商业的历史，是英雄创造的。真正的商业英雄追求的是通过革命性创新建立伟业，成为市场领导者或领先者。如今，对中国的“华为们”，全世界都在作壁上观。它们要么在百年大变局中一战成名，要么就此归于平庸。

华为：抢占创新制高点，甘做赋能平台

华为的信息和通信技术、手机等核心业务，在美国政府及其盟友的全球围剿下，尤其是手机业务，进入生存极限。去年第二季度华为超过苹果、追平三星，时至今日，手机业务在华为战略版图中已成痛点。

华为迅速发起了战略反击。

2020年4月，华为正式发布 Hi品牌，并推出其为智能汽车打造的全栈式解决方案。华为的技术专利和解决方案，几乎涵盖除车壳之外的所有智能技术，而且据称都具有与特斯拉一较高下的底气。

2021年4月17日，华为在上海正式发布阿尔法 S系列豪华电动汽车，同时开启的汽车销售业务，首月销量突破8000台。目前，华为 HiCar已经合作了超过150款车型，预计2021年装车量将达到500万台。

与此同时，2020年12月16日，华为面向手机开发者发布鸿蒙操作系统测试版，并提供 SDK（软件开发工具包）、开发文档、开发工具和模拟器，供手机开发者创作手机应用。

2021年6月2日，华为鸿蒙操作系统正式发布。

在移动互联网时代，具有先发优势的苹果和安卓，牢牢把控着全球移动操作系统的霸主地位。即便是微软、三星这样的科技巨头，几经努力，也无法撼动其霸主地位。

这种霸主地位的战略影响自下而上地体现在五个层面：1.操作系统控制着所有底层数据；2.控制着所有软件开发；3.控制着所有硬件设备；4.主导着所有的应用服务；5.承载着中国十亿级网民生活、各行各业与社会服务，通过操作系统，可以掌控多层次的规制制定与执行,不但主导个人信息安全，还直接维系产业安全、社会与国家安全。

中国整个移动生态和智能生态基本都建构在苹果和谷歌的两大系统之上，其集中度和控制力，超过所有其他“卡脖子”技术，是我们目前产业与社会最集中、最危险的枢纽和命门所在。而且随着雪球越滚越大，未来会积累起来大而不能替（代）、大而不易替的风险。

鸿蒙操作系统最值得肯定的是顺应万物互联的互联网发展趋势，顺应5G的普及趋势，一步到位打造万物互联网的全场景平台——鸿蒙系统真正强大的并非系统本身，而是它搭载的多终端设备之间无缝衔接的互动能力。

鸿蒙操作系统是华为软件生态的支点，是软硬件同时发力的联结点。鉴于华为将鸿蒙基础框架部分全部捐赠给了“开放原子开源基金会”，如果这一行为能够让这个万物互联全场景平台上升为国家平台，那么，中国有望借助鸿蒙赋能率先进入智能化时代。这无论是对中国的大数据建设，还是对中国制造的智能化进程，都会产生巨大影响。

弯道超车讲了很多年了，其实，许多声称实现弯道超车的新兴产业，只是依靠中国庞大的市场容量，取得了规模效益和垄断地位，但在核心技术优势和基于未来的创新力上，却乏善可陈。而鸿蒙操作系统，使得业界对中国真正在技术和产品创新能力上实现弯道超车，充满想象空间。

没有必要神圣华为，它不过是做了有能力做的制造业和商业间的竞争，尤其是在资本强力支持下，在新技术加持下的商业和制造业间的竞争，会使所有新兴创新者冲击强大品牌的努力，大打折扣。事和该做的事，而且是在被美国政府逼到死角后，不得不采取的、最符合自己能力和战略的破釜沉舟式的自救行为。就像那架遍体弹孔的飞机一样，安全着陆，是华为最本能的追求。

概括而论，华为打造的是一个集中资源专注于智能时代0～1技术和产品创新的商业模式。这种性质的商业模式在中国是前所未有的。

互联网企业：是继续低水平垄断还是走向尖端创新？

经济脱钩很难实现，但发达国家与中国技术脱钩却一定会发生，而且正在发生。无论是超越发达国家，还是与它们并驾齐驱，打造技术和产品的0～1创新能力是中国企业必须完成的答卷。这既是中国龙头企业自身长远发展的需要，也是中国长远发展的需要。

双循环既是中国的国家发展战略，其实也是中国各行各业龙头企业的发展战略——这类公司不首先打造企业内部的良性循环，就不可能形成与外部市场的良性循环。

不仅仅是知名跨国公司不会放弃中国这个全球最大的消费市场，发达国家更不会——在它们眼里这是一只必须宰割的肥羊。因此，中国龙头企业不要自认为占领中国市场，不觊觎发达国家市场就人畜无害安全了，只要你的脖子卡在发达国家手里，它就不会允许你哪怕只是在中国市场称王。

中美两国的竞争，主要不是意识形态，不是社会制度，甚至也不是军事实力之争，而是谁引领全球技术和产品0～1创新潮流之争。本来可以是多赢的命运共同体，“美国优先”使之变成了零和游戏。

因此，具有技术和产品0～1创新可能的中国企业，看似有两个选择：一是在中国市场建立比较优势，二是在全球市场建立比较优势，但是在尖端领域，中国企业其实只有一种选择，就是率先在中国市场建立令全球震惊的竞争优势，这也是“构建以国内大循环为主体”的本意。

除此之外，别无选择。华为就是最典型的案例。

客观地讲，华为虽然震动了全球，但并未建立起来让全球震惊的竞争优势。华为让全球竞争对手发自内心敬佩的路，还任重道远。

对中国的“华为们”，全世界都在作壁上观。它们要么在百年大变局中一战成名，要么就此归于平庸。

无论怎么看，这都不是一个轻松的话题。

回过头来，再看看我们的互联网企业的竞争。

杀熟和通过密集策划狂欢式购物活动、借助各种极限促销抢实体商业的存量，是平台电商左右逢源的必杀技。它们在借花献佛“让利”消费者的同时，也在杀鸡取卵。

像产业转移理论——输出污染，输出劳动密集型产业一样，一种理论认为，权力从制造业向商业转移不可避免。这种理论有一个假设性前提，即商业比制造业更善待消费者。

事实上，一个被具有垄断性质的商业所控制的经济，是畸形的经济。神仙（超级商企、电商平台）打架，制造业遭殃的现象，已经制约了中国制造业的创新努力。

制造业之间的竞争，无论多么残酷，长远看，都是良性的。技术会进步，消费者会受益，经济和社会会发展。制造业和商业间的竞争，尤其是在资本强力支持下，在新技术加持下的商业和制造业间的竞争，会使所有新兴创新者冲击强大品牌的努力，大打折扣。那些有希望和实力冲击世界强大品牌的中国龙头企业，之所以“甘当”技术和产品创新的追随者，根本原因就是无论它们如何努力，最终都会在商业力量的左右下，成为性价比营销者。

中国龙头制造企业，如果不是有中国消费者“庇护”，不是依靠高性价比，即便是在中国市场，也没有今天的辉煌。

美式现代商业快速崛起与美国制造业衰落之间的因果关系，值得中国认真研究。德国和日本商业也十分发达，但两国的制造业并未重复美国制造业的境遇。

消费有其自身的升级规律和发展规律，围绕这些规律展开战略或战术竞争，是必需的。但资源总是稀缺的，如果基于商业和制造业话语权的争夺，基于线上、线下主导权和存量的争夺，无休止地掀起滔天巨浪，伴随的一定是破坏商业生态的畸形竞争。

与过去新兴产业崛起的特征相比，中国互联网产业崛起对经济、社会整体进步的贡献率，远远没有达到其应有分量。在评价这个问题时，应严格区分互联网及其技术应用对整体业态的贡献和互联网企业自身的贡献，严格区分财富创造和财富分割之间的重大不同。

中国互联网巨头标榜的所谓双赢、多赢都是手段，并非出自基于这种底层逻辑的营销观念。因此而导致中国传统行业龙头企业对它们若即若离，中小企业与它们貌合神离。如果这种“不得不”的局面继续延续下去，电商平台就得不到它们所期待的未来。

小米决定斥巨资造车，并且由雷军亲自挂帅。这让人既振奋又好奇。一方面小米造车消费者一定会有更高性价比的智能汽车可享用，另一方面让人好奇——小米到底是在做事业，还是在做风口？按说华为核心业务的战略转移，让自视以创新见长的小米智能手机业务的战略空间一片光明，是因为不再有强敌而从容进行跨界布局，还是华为的战略转移让小米对擂苹果、三星争夺全球市场顿失信心？也许小米的风口，始终就是战略追随者的风口，本意就不在超越，而是通过1～N战术创新坐享“追随帝”。

董明珠有道理看不起小米，专家们可以看不懂小米。但消费者应该感谢小米，并鼓励小米进入更多领域，以便可以在更广泛的领域享受高性价比。培育更多的小米，也是中国制造进一步崛起的体现——无论它是过路的，还是未来的王者。

正像不应夸大华为的神圣一样，也不必贬低那些随行就市扩大自身利益的企业。但所有中国企业都应该明白，对中国这样追求复兴的国家，只有那些走在技术和产品0～1创新前列的企业，才有可能建立和打造国内国际竞争优势、市场地位，才有可能建立与竞争优势和市场地位相匹配的强大品牌。否则，无论曾经取得怎样的骄人业绩，最终都只是商业世界里昙花一现的过客。

终极追问：中国企业离营销还有多远？

在倾力打造万物互联全场景平台的同时，令人诧异的是华为还开启了汽车销售业务，而且，看似还具有战略意味。

为了进一步解读华为的意图，我们把眼光回溯并放宽一些。

联想内部柳传志与倪光南的贸工技、技工贸之争，到今天已经可以盖棺论定：联想成为中国计算机领军品牌。将 IBM的 PC业务并入囊中，一度电脑销量居世界第一，柳传志被誉为中国商业教父，成就高光时刻。倪光南离开联想，继续在自己强力主张的芯片领域拓荒，虽然没有拿出骄人的成就，但美国在芯片上卡中国脖子的事实，最终证明了他的远见。局外的华为坚定走上技工贸道路，用成就和遭致美国制裁的双重事实，证明了柳传志对战略风险的远见。

但这也是事实：联想拥有过高光时刻但错过了互联网技术革命，错过了移动互联网革命；华为仍然在中流击水，并有可能最终在全球高科技领域脱颖而出，成就一番伟业。与车企和智能家居对华为打造赋能平台做出热烈反应相比，中国手机业的反应可谓高冷。

面对美国对华为必欲置之死地而后快的霸道行为，整个中国业界曾经噤若寒蝉，鲜有力挺者。手机业的表现也是可以理解的。没有办法，因为被卡着脖子，各有各的难处，想活着必须养晦。同时，华为的鸿蒙操作系统未来面临怎样的打压，能够走多远，都还是未定之数，欲发展必须谋定而后动。不必对国内其他企业提出超越商业底层逻辑的要求，即便华为自身，如果不是被美国政府逼上梁山，那么今天鸿蒙依然只是备胎。

但华为鸿蒙生态建设的关键是，必须有足够多参与合作的厂商、足够多的应用程序数量。操作系统是内核，只有借助层出不穷的、不断迭代的生态系统才能使鸿蒙成为越滚越大的雪球。决定鸿蒙未来的并非仅仅看它有多先进，同样或者更加重要的是有多少开发者和智能终端加入。

那么，对华为来说，必须尽一切努力，用市场机制和营销行为，把尽可能多的对美国不那么忌惮的智能车企、智能家居企业纳入进来，最终用有足够吸引力的市场表现和商业前景，让手机业放下包袱。当然，华为将鸿蒙最核心的基础架构部分，全部捐赠给开放原子开源基金会，让各个厂家都可以平等地在那里获得代码，并且自身也与其他厂家遵从相同的规则获取代码的行为，是值得鼓励和敬佩的。这是一种情怀，也代表着它为了回击美国制裁舍得一身剐的决绝。

在这个背景下，对于“华为卖车” 是为了靠卖车赚钱，还是借此全面建立自主推广体系、培育参与者和开发者，从而把命运掌握在自己手里，就很容易得出结论了。

华为是著名的“22条军规”制定者，同时也是更为著名的“深度分销”的倡导者。深度分销是中国式销售的精髓，华为深得其要义。无论是华为韧性极强的顾问式推广，还是覆盖到中国每一个重要城市的高端体验店，或者是以让美国目瞪口呆的速度覆盖发达国家的5G销售，都证明了华为超强的推广和销售能力。像创新能力一样，这也是华为独特的竞争优势。

面对一步到位的，据称把苹果、谷歌都甩掉至少半条街的万物互联全场景平台，十分重视推广和销售是必需的，但如何持续强化创新的引领作用仍然是华为营销的重中之重。

其实，哪一家“一红就死”的中国企业不是在技术和产品创新上“德不配位”？哪一个迄今仍然虎踞行业的中国龙头企业不是在技术和产品创新上走在了行业前列？概括来说，中国企业营销的发展经历四个阶段。

第一阶段：营销是对领先企业技术和产品的渐进式学习、模仿。这是中国企业早期的营销，也是目前多数中小企业的营销。

这是最低级别的“营销”，经济学上把它归结为“后发优势”。中国企业营销在中国加入 WTO之前，整体上就属于这种性质的营销——没有什么实质性的技术和产品创新，只有等而次之。

在一个庞大的、饥渴的低端消费市场，学习和模仿式营销能够通过迅速缩小差距，并用精细化的战略销售变现营销成果，能够取得超预期的成就。本质上，这种营销是销售属性，没有什么创新，也没有能力，甚至也不需要创新。制造业就是一种加工性质，技术和装备或因陋就简，或依靠引进解决，研发主要依靠厂家技术服务与外部的零星资源整合。

第二阶段：营销是1～ N技术和产品创新。这是多数中国龙头企业的营销，也是中国意欲有所作为的追随者未来的营销。

这是对追随者最恰当的营销定义。达不到这个标准，就不是专业的追随者。

只有基本掌握核心技术的底层逻辑时，学习和模仿才可能上升为1～ N技术和产品创新，而从学习和模仿上升为1～ N技术和产品创新，是一个质的飞跃。2001年之后，中国的新老龙头企业，大抵陆续完成了这种转变。1～ N技术和产品最大的威力在于，这类创新能够比原创者提供更优质的产品，创造更多的财富。但前提是原创者不卡追随者的脖子，愿意通过竞合取得双赢和多赢。

正是得益于这个质的飞跃，从那时起，中国GDP的量变和质变都进入了新的阶段。中国在工业总产值上，超过美国成为全球第一，GDP远超日本成为全球第二。美国也因此开始变得越来越不淡定。

第三阶段：营销是0～1技术和产品创新。这是中国龙头企业未来的营销。

这是对行业领先者或者龙头企业营销最恰当的定义。中国正在向这个阶段挺进。

没有革命性创新，就没有营销，只有销售。让销售成为多余的真谛并非让销售职能无用武之地，而是让革命性技术和产品创新，为销售提供更加广阔，更有价值，更具挑战性的用武之地。

在中国，从外延上，还可以从国家战略这个特定的视角，认识和定义营销。凡是国家战略倡导、支撑和支持的重大事项，都属于营销范畴。比如三步走的战略安排，比如对三期叠加、新常态的战略判断，比如产业规划和政策，比如双创、供给侧改革、互联网+、双循环等重大政策宣示和战略安排。这些都是对中国企业营销足以产生战略影响的关键因素。历史已经证明，正确理解和顺应国家战略指引的方向，企业营销整体上会立于不败之地。

第四阶段：营销是价值链、供应链、产业链利益治理和战略利益分配。这是所有平台商终极层面的营销。也是华为和BAT们共同面临的，事关自身，甚至中国未来的营销课题。

跨国公司像美国一样，把技术领先作为“卡脖子”选项，作为谋取超额利润的资本（比如臭名昭著的“苹果税”“谷歌税”），说是双赢和多赢，其实是领导者对其他利益攸关者的盘剥。

但它只能发生在遥遥领先和不影响利益攸关者生存需要、发展需要的前提下。否则，必然会面临各种挑战，引发更多的自主创新。过去德国、日本是这样，今天，中国也是这样。

换种说法，只有基于双赢、多赢的营销观念，建立利益和命运共同体，并用法律规则和运营模式确定下来形成制度，由行业和市场领导者主导的价值链、供应链和产业链，或者平台，才能行稳致远。

华为以及中国的 BAT们正在面临这种考验。盘剥永远是商业的敌人，通过集成式价值创造、价值创新，创造出更多的财富，然后根据参与者的贡献公平进行利益分配，才是商业固有的底层逻辑。

从重商时代，到自由贸易时代，再到全球化时代，商业发展的潮流势不可挡，终于来到了这个大变局时期——商业固有的底层逻辑不再是一种说辞，不再是一种商业乌托邦，已经变成一种正在建立的新规则和秩序。

这不仅仅是什么所谓的弯道超车，而是一种全新的、终极的商业文明再造。只有持续的创新和制度化的利益共享，才能成就未来的商业世界和商业巨头。

从对创新的引领上，在全球视角下，中国的BAT们并未证明自己；从利益处理上，它们更像美国的西部牛仔。

华为无疑在技术和产品创新引领上，进入了全球第一梯队。而华为最终能够走多远，创造出什么成就，则在很大程度上取决于构建利益和命运共同体的愿望、胸怀、胆魄和商业智慧。（金珞欣，深圳信息职业技术学院；金焕民，郑州轻工业大学）

编辑：王玉（微信号： soph iewan gyu）

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